在人才爭奪戰中脫穎而出
新冠疫情的出現改變了何謂理想工作的定義。除了優厚薪酬或是景觀極佳的角落辦公室外，員工現在還提出其他要求，而公司也正盡力回應相關要求。在本文中，多位專家共同探討在目前複雜的招聘環境下，公司可採取哪些措施吸引和留住人才。
撰文：Jeremy Chan
插圖：Gianfranco Bonadies
我們曾經認為我們將會重返辦公室並且一切如常。隨着新冠疫苗於2021年初問世，全球民眾在其後18個月陸續接種近數十億劑疫苗，一切看似準備就緒，工作模式即將回復疫前模樣。
然而事實並非如此。全球各地的僱主和員工陷入了一場微妙的拉鋸戰：一方面，僱主希望恢復如初，要求員工重返辦公室全職工作；而另一方面，許多員工則期望能夠維持現狀。
自2021年起，此獨特現象已引發全球大批員工辭職，這亦稱為「大辭職潮」。以美國為例，據美國勞工統計局資料顯示，單在2021年就已有近4,800萬員工離職。而在印度，IT行業於同年亦有超過100萬員工辭職。根據羅兵咸永道2022年8月發佈的《期待與忐忑：職場人的真實心聲》調研報告，香港基本上未有出現大辭職潮，但許多人正考慮辭職事宜。該調研共向1,043名香港員工進行調查，其中49%表示可能會辭職，23%表示很有可能在未來12個月更換工作，這兩個比例均遠高於分別為34%和19%的全球平均水平。
這個新就業形勢令僱主陷入艱難處境，更會令未來十年的情況更趨複雜。根據戴德梁行《人口結構變化：2030年的世界》的研究顯示，現為25至34歲的千禧一代於2030年將佔全球勞動適齡人口的40%以上，而18-24歲的Z世代則將佔全體勞動力的26%。年輕員工的比例上升，將促使管理層迅速採取行動，了解他們的需求，以招攬人才和培養員工忠誠度。
Robert Half Hong Kong高級招聘經理霍欣欣（會計師）指出，疫情促使世界各地員工重新思考理想工作模式，如若無法符合其要求，許多人或會選擇辭職。她還稱，彈性工作安排現已成為大多數員工入職的先決條件。她表示：「求職者願意接受較低工資，只要不低於目前待遇水平，但要有較具彈性的工作時間。某些人甚至僅僅因為公司不提供遠程辦公模式，因而拒絕相關職位。」
羅兵咸永道的調研報告亦發現，有89%的員工較希望以遠程方式進行全部或大部分的工作，然而只有45%的員工可選擇遠程辦公。根據Randstad在2022年2至3月進行的研究顯示，有35%的千禧一代會因無法自行選擇工作地點而辭職。這種現象在Z世代中更為明顯，41%的Z世代員工表示，如果無法遠程辦公，他們就會辭職。
彈性工作模式可吸引員工留任，不過這只是員工求職時的其中一項要求。香港職業介紹所高奧士國際控股有限公司行政總裁楊碩碩（資深會計師）稱，現在的求職者希望公司具有多元共容的職場文化、提供職業發展機會，更希望領導層注重坦誠和具透明度的溝通，以及員工的心理健康。她表示：「疫情爆發前，員工的焦點通常只放在升職加薪﹑擁有更佳的職位頭銜上。當然這些仍然是很重要，但員工的要求已不止於此。」
遠程辦公之優勢
楊碩碩指出，疫情顛覆大眾的工作習慣，進一步改變了我們的生活方式。員工可以利用節省的通勤時間完成其他工作，而我們愈加依賴視像通話和通訊工具，亦代表着員工無需一定要在辦公室工作，或甚至身處同一國家，均可實時地一同工作。她表示：「在疫情前，全球多數員工必須每週5天前往辦公室工作。但是現在，員工可以選擇只在必要時才前往辦公室，例如參加面對面會議。」
現職實習大律師的前法國外貿銀行投資銀行部人力資源總監蘇碧琪（會計師）認為，儘管居家辦公安排可能令員工需要在工作時間以外接聽工作有關來電，但這通常能讓員工可更靈活地平衡工作和生活，提升員工整體身心健康，因此亦為傳統辦公室工作模式和工時帶來挑戰。她表示：「員工現在更傾向不主張固定的工作時間安排。舉例說，有些人寧願稍遲開始一天的工作而晚些下班，但有人則剛好相反。人們亦喜歡這種靈活性，因為可以讓他們偶然地在白天處理一些雜務。」
現職Relearn Education Limited首席顧問的某法定機構前人才管理主管譚文生（資深會計師）指出，這種靈活性對需要照顧家庭的員工而言尤其重要。他表示：「員工希望能夠自行選擇每天的上下班時間。這可讓在職父母有更多時間陪伴子女。」
不過，員工和公司必須建立互信關係，彈性工作安排才能真正發揮作用。畢馬威中國審計合夥人及香港區人才合夥人袁文正（執業會計師）認為，僱主應根據員工工作質量評定績效，而員工則應為其工作有所承擔。他表示：「我們時常提醒員工，事務所注重員工的工作成果和團隊協作。我們認為，具有責任感和交出高質量的工作成果遠比員工現身於辦公室更為重要。」他強調，遠程辦公並不適用於所有工作。「審計師經常需要進行團隊協作，以及使用辦公室空間與設備，因此難以長期採用遠程辦公模式。」
蘇碧琪指出，縱然遠程辦公具有許多優點，但亦非適合所有人。她表示：「有些員工的居住環境可供工作的空間有限。他們可能沒有合適的辦公桌設備，或可接聽來電或視象會議的獨立房間，並且亦可能受到孩子哭鬧或寵物的干擾。這完全取決於員工能否集中精神在家工作。此外，這亦讓與新入職員工建立聯繫方面帶來難度，長遠而言，還可能令同事之間缺乏團隊精神。」楊碩碩認為遠程辦公同樣取決於員工從事的行業。「如果是從事飲食行業或服務性行業的員工，他們就無法在家工作。」
譚文生指出，如員工遠程或在家工作將更易遭受網絡攻擊或收到釣魚電郵。他表示：「公司或沒有向全部員工提供手提電腦，員工因而可能面臨各種風險，特別是如若他們的手提電腦沒有安裝任何防護軟件。員工在存取工作相關系統、敏感或機密資料時可能蒙受很大風險。公司必須想辧法儘早解決這些問題，避免潛在的資料洩露。」
儘管遠程辦公存有某些缺點，但楊碩碩確信這工作模式將會繼續被採用，而這措施將成為公司吸引和留住人才的重要策略。她表示：「隨着踏入6、70歲、較為老派的行政總裁在未來十年將相繼退休，他們當中有許多人較傾向選擇在辦公室工作，而現在新一代的行政總裁則較接納遠程辦公模式，因而或會允許員工在家工作。鑒於許多年輕員工要求遠程辦公，越來越多的老派行政總裁也感到有必要跟隨此趨勢。而他們現在亦沒有選擇餘地。」
構建多元共融職場文化
除了提供更為彈性的工作模式，僱主還需要在公司營造多元包容的文化。譚文生指出，這除了可培養員工的歸屬感，亦會帶來其他好處。他表示：「如果員工感受到包容和尊重，就會更願意投入工作，有助提高工作質量，繼而取得更佳業績、提升客戶滿意度。」他還強調，當員工聲音獲得聆聽和受到公平對待，員工亦會感到備受重視。「如果員工認為其意見沒有受到認真對待，他們或會因此考慮離職。僱主應向員工賦予權力，並認可其個人技能和才能。」
根據德勤《2022年Z世代與千禧一代調研》顯示，多元共融對求職者而言可能不如薪酬般重要，但這亦是留住員工（尤其是年輕員工）的關鍵因素。該調研指出，公司若致力打造多元共容的環境，能吸引Z世代與千禧一代員工留任達五年以上。
譚文生指出，若要在工作場所營造多元共融文化，必須由公司高層帶頭推動。他表示：「多元共融舉措必須與公司的目標和價值觀一致。」他還補充，僱主可由審視招聘人才流程開始。「管理層首先要擺脫個人偏見，應共同將目光投放至求職者性別、種族和國籍以外的事情，而只集中關注其資歷、學術成就以及能否勝任該職位。」
蘇碧琪對此表示贊同並強調，公司應設立多元共融相關指標和目標，以在整個招聘過程中指導招聘經理。她表示，「公司可以制訂關鍵績效指標（KPI），以訂立領導層中的女性成員目標佔比，以及海外和本地人才組合的目標比例。
譚文生指出，提供遠程辦公選擇現時亦被視為其中一種多元共融舉措。他表示：「這對殘疾員工來說大有裨益，他們可以直接在家辦公，免去每天往返辦公室的煩惱。」
楊碩碩認為，公司亦需確保中級管理層是由不同背景人士所組成，才能真正自上而下達至多元共融。她表示：「現在，公司中層甚或高層管理團隊由不同背景的人士組成的情況已不足為奇。公司在開始探討多元共融前，甚至乎應首先以此作為榜樣。」楊碩碩補充道，一支多元化的中層管理團隊亦有助確保多元共融目標及舉措，能從管理層下達至員工及成功地得以實行。「員工會為能效力於一間沒有歧視和秉持平等原則的公司而自豪。他們希望公司能客觀評核不同員工的技能和能力，並予以相應晉升機會。這有助吸引及留住不同背景的人才。」
積極的工作環境
蘇碧琪認為公司應當致力鼓勵互相合作、坦誠溝通，並提供定期與及時的意見，從而改變管理方式。她表示：「有些管理人員可能仍然採取略為獨斷的方式，希望員工嚴格遵守其命令，但千禧一代可能不喜歡這種方式。現在的管理人員需向員工仔細說明必須完成某些工作的原因，又或者是他們實行或不實行的相應後果。具有教導性的協作管理方式是現時較受歡迎的形式。」
霍欣欣對此表示贊同並補充道，員工較希望管理人員給予更大自主權，並採用更為溫和的管理方式。她表示：「儘管許多員工仍然希望在剛入職的頭數個月接受培訓，但僱主應當在其後減少干預，以讓員工邊工作邊學習。這種做法可讓員工感受到僱主對其的信任。」
袁文正稱，年輕員工亦重視管理人員能時常地給予真誠意見。他表示：「員工在乎其表現，而營造高績效文化亦是我們的目標。因此，我們需要盡可能坦白地讓員工知道他們可以改進的地方。」袁文正補充道，因此員工應當留意其需要達成的KPI，以便達到公司期望。
譚文生說，除了給予意見，僱主還應建立一個給予認可及表揚的職場文化，不論員工獲嘉許的成就大與小。「花一些時間來讚揚或表揚員工的努力成果對公司有莫大裨益。彰表員工成就可以增強員工歸屬感，並且激勵他們再創佳績。」員工還希望有一個注重身心健康的職場環境。但據德勤調研顯示，有35%的千禧一代員工和33%的Z世代員工均認為難以向管理人員談及他們可能正在承受的壓力、焦慮或其他心理問題。楊碩碩稱，「首先，公司需要在內部推動『開放』文化，鼓勵員工分享自身感受，尤其是在面對心理狀況不佳的時候。」
譚文生強調此舉不僅是為了留住年輕員工，並指出公司應持續地為全體員工提供培訓。他表示：「隨着現今科技日新月異，公司應透過培訓幫助中年員工掌握新技能或提高技能水平。這將增強他們的信心，並有助他們應對新增職務或項目，以更有效率的方式及熟練地處理工作。」
霍欣欣認為，與員工進行定期溝通可助僱主了解員工的短期和長期職業目標，管理人員亦可憑此了解員工期望擔當的職能。她表示：「如果員工已在公司任職兩至三年，可能會對目前職務稍感厭倦，而輪換職位能讓員工在公司內學習到不同知識，並從中受益。」袁文正對此表示贊同：「這完全取決於公司如何分配不同職務，可以通過借調或內部輪換職位計劃安排員工擔當不同職務。每間公司都應將此納入至人才留任策略。」
招攬優秀人才
僱主還應辨別出公司內有哪些範疇需要作出改進，以在目前競爭激烈的招聘環境中吸引和留住優秀人才。霍欣欣指出﹕「現在是一個以求職者為主導的招聘市場，僱主具有的議價能力較少。」
袁文正總結，僱主必須積極主動地為自己及公司進行宣傳。他表示：「招聘趨勢已然不同。在二十年前，形勢是一面倒地由公司選擇員工，但現在是雙方均有選擇能力。現在我們有責任向求職者說明選擇我們公司的理由。畢竟，業務經營最終靠的是人才，因此，聘用優秀人才極為重要。」
本文為編譯版本，原文Winning the talent war首發於香港會計師公會會員雜誌《A Plus》2022年第9期。
